湖南新一佳超市破产了，给零售业的同行们带来了那些警示？
6月16日，长沙市中级人民法院发布了关于湖南省新一佳商业投资有限公司破产清算案以竞争方式选任管理人的公告。
鼎盛时期，新一佳超市的大卖场曾达112家、年销售174亿，曾是商务部重点培育的20强商企之一。
当然，湖南公司只是新一佳的子公司，其母公司、总部位于深圳的新一佳超市有限公司并未宣告破产，据说正在与有关方面商谈收购事宜，未来的走向尚不得而知；但即使现在也宣告破产，相对于我国集团公司7-8年的平均寿命，新一佳也算不得“短命”企业。
从盛极一时到黯然出局，新一佳的际遇还是令人唏嘘。
从新一佳盛极而衰的案例中，零售同行应该得到深刻的启示是：增强转型的紧迫感，加快实施精细化管理，保证资金链的良性循环，保证企业安全、稳健发展，这些才更有现实意义。
一、企业转型时不我待
新一佳由盛转衰的分水岭是在2012年，这与我国零售业“入冬”的时间大体一致。这是市场发出的警讯，但并非特别针对新一佳一家。
市场陡变，很多企业都做出了适应性调整，以积极主动的姿态迎接“冬天”。
比如，沃尔玛一方面主动关闭业绩欠佳的门店，裁员并进行用工改革控制成本，一方面改造旧门店、发展山姆会员店，积极探索线上业务、全渠道经营，想方设法抑止下滑，保稳定、保增长。
再如，家乐福加强“中央集权”，强化集中采购，开建配送中心，上线电子商务，试水便利店“小业务”，启动入华20年来最大规模的变革应对危机。
又如，湖南步步高力推门店升级迭代，研发大卖场2.0、3.0，大力发展餐饮、生鲜，修筑“护城河”，同时以跨境电商为突破口发展线上业务，推进会员、商品、门店的数字化；永辉超市也经历了从红标店至绿标店再到“精致超市”的升级，并孵化出超级物种、永辉优选等新兴门店，在特色化、差异化的道路上一路前行。
反观新一佳，除了关店，与供应商的纠纷，几乎看不到任何有关它转型、创新的报道，也没听说其在经营创新、门店创新、业态融合、场景化打造等方面相关消息。新一佳似乎只是在被动地等待市场回暖，在沉默中一步步沉沦。
新一佳肯定也曾作过努力，试图扭转颓势、走出危机，但也许是时机太晚，或是措施不力，终致功败垂成。
企业转型的最佳时期就是在鼎盛时期，但绝大多数企业都看不到“盛世危机”，就连柯达、诺基亚这样的巨头也不例外；次之则是危机刚刚来临之时，越往后机会之窗就越小，转型的成本、代价也更高。
所以，新一佳第一个启示就是：转型要趁早，早转早主动，越拖越被动。
目前活着的零售企业，相当数量活的质量并不高，有的虽业绩回暖、恢复增长，但还不稳定、不巩固，还需要进一步转型创新，真正确立以消费者为中心的导向，在品质消费、特色消费、个性消费、服务消费、体验消费、生活方式消费上下功夫，在跨界经营、直采自营、业态组合、场景打造、双线融合上做文章，向全渠道经营、数据驱动、技术支撑、极速配送、到家服务的“新零售”迈进。
如果今天不调，明天不转，今天起不来，明天上不去，年深日久，你就是想调想转想改，恐怕也没有机会。
二、管理甚于扩张
有评论认为，新一佳之败，败就败在管理上，可谓一针见血，入木三分。
前几年，市场环境突变，很多超市业绩陡降，更要命的是利润断崖式下跌，有的直接陷入系统性亏损。
根本原因在于，这些企业的管理太过粗放，只能适应过去那种外延式扩张，在零售业“飞猪”的语境下，开店就能赚钱，不断增长的业绩掩盖了管理上的问题，很多企业或根本没有意识到，或根本没有时间与精力去提升管理。
但危机来临，跑马圈地、疯狂开店难以为继，业绩增长遭遇瓶颈，竞争更趋激烈，而房租、人工等成本不断上涨，几头夹击，原来的那套管理模式根本玩不下去。
相信新一佳也推出了转型创新、自救自强的思路与举措，但为什么外界基本无感，事实上也未见到成效？最大的可能就是管理出了问题，虽有好的战略、好的思路，但没有强有力的管理，落不了地，执行不到位，也是枉然。
零售业是高强度竞争行业、劳动密集型行业，成本高、利润薄，早有“管理出利润”之说。管理的重要性怎么强调都不过分。
尽管当前便利店被视为“新风口”，但真正赚钱的并不多，何也？因为便利店面积小、SKU少，经营便利店无异于螺丝壳里做道场，管理的难度明显高于其他零售业态。而7-11等日系便利店之所以能赚钱，很重要的一个原因就是它有一整套成熟、完善的管理体系，信息化技术高度发达，连天气都纳入了管理范畴，精细管理到了事无巨细的程度。
永辉超市以生鲜起家，生鲜经营早已成为核心竞争力，很多企业都知道做生鲜好，但做来做去就是难以成功，有的损耗率高达30%以上，不但赚不了钱，反而亏钱，根本原因就是管理不到位，生鲜经营同样是非常苦逼的活儿，没有严格的流程制度，缺乏有效的激励机制，不能调动员工起早贪黑的劲头，就不可能做成。
再如自营，有些企业直采自营、自有品牌做得很成功，销售占比大，毛利率高，但有的企业自营毛利反不及联营，根本原因还在于管理欠专业、欠精细。
进入“零售新常态”以来，沃尔玛、大润发等传统巨头都表现出了很强的稳定性，受到的冲击远远小于很多本土企业，这也因为它们成熟的管理体系发挥了定海神针的作用。
也因此，很多零售企业将管理的升级视为企业转型的重要内容，把管理提升、成本控制作为应对危机的重要手段，很多也收到了止跌回升的良好效果。
当然，成本控制仅仅是一个方面，零售业的管理涉及到流通的各个环节、方方面面，实质上就是围绕供应链展开，打造低成本、高效率、快速反应、高效运转的供应链。它的重要性远在开店扩张之上，因为扩张必须以管理为基础，否则店开的越多、经营面积越大，亏损就可能越严重，就像后期的新一佳，门店多不是优势，反而是负担。
所以，持续提升管理水平，实现精细化管理、匠心型运作是新一佳给零售同行的重要启示，不仅过去的欠账要“补课”，数据和技术等新领域也要尽快破题、加快布局，今后的零售管理，数据与技术显然是重要支撑，没有信息化、数字化，就不可能有真正的精细管理。
三、资金链非常致命
导致新一佳破产的直接原因就是资金链断裂，事实上，这也是绝大多数企业倒下前的“临门一脚”。
资金是企业的血液，现金流是公司的命脉，保证资金安全、现金流循环顺畅，永远是零售企业稳健发展的前提，也是企业实施转型升级、创新变革的前提，没有足够的资金，没有稳定、可靠的现金流，一切都是扯淡！
这一点，新一佳为我们上了生动的一课，由于资金出了问题，供应商闹事，员工队伍不稳，企业风雨飘摇，从危机曝出到宣告破产，也不过一年左右的时间，教训不可谓不深刻。
零售业是个相当苦逼的行业，只宜深耕细作、步步为营、稳扎稳打，从来没有任何一种零售形态能够稳赚不赔、一夜暴富，不熟悉的领域，未必就是安全的、容易的，多元化跨界也只宜与主业关联度高的领域，对完全陌生的行业，一定要慎之又慎。
在困难的时下，活下去才是最重要的，只有活着才有未来，而要活着，就必须保护好资金，维护好自身的“造血”能力——这也是新一佳破产带来的又一个重要启示。
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